Ledelse i Dag Nr .48 april 2002 Vi skal videre
Af Karsten Auerbach
Hvad er det så, kunsten kan?
Af billedkunstner og organisationsudvikler Karsten Auerbach.
Karsten Auerbach startede for præcis tre år siden sin egen virksomhed, hvor han kombinerer billedkunst og organisationsudvikling. Det er 6 år siden, han første gang brugte billedkunsten som redskab til at udvikle visioner for et team.
Han modtog Erhvervsfremmestyrelsens Janteknuserpris for iværksættere i kulturelle erhverv i oktober 2001.
Arbejdet bygger på erfaringer fra:
- 8 års ansættelse i LEGO System A/S. Funktioner med design, projekt- og personaleledelse i
forbindelse med udvikling af familieparkerne i Danmark, England og USA.
- 20 år som aktivt udstillende billedkunstner.
- En læreruddannelse og mange års fordrags- og undervisningsvirksomhed for børn og voksne.
Drømmen for enhver virksomhed må være at vågne op en morgen og være moderne!
Da jeg begyndte at bruge billedkunsten interaktivt i organisationsudvikling for nogle år siden, vidste jeg kun, at Dacapoteatret gjorde noget lignende med teater- og fortællekunsten.
Det var som at ro alene mod strømmen. Der var virkelig langt imellem de erhvervsfolk, der straks forstod, hvad billedkunst havde med erhvervsliv at gøre.
Nu er strømmen vendt. Det ligner en modebølge.
Kunstnere dukker op på kurser og seminarer.
Artikler og ministerielle redegørelser taler om en ny kreativ alliance mellem kunst og erhvervsliv. Nu nikker folk og vil gerne høre.
Det er dejligt at vågne op til. Men det er også tid til at tænke lidt dybere og sige: ”OK, hvad er der så brug for nu?
Min pointe er, at hvis vi vil andet og mere end at blive lidt våde af endnu en modebølge, må vi gøre os ulejligheden med at undersøge, præcisere og kortlægge de praktiske erfaringer vi gør. Vi må spørge helt ind til benet af, hvad kunsten kan og ikke kan.
Der er brug for nogle teoretiske referencerammer, som er skabt udfra en praksis og ikke ud af varm luft. Der er brug for forskning.
Kunst i HR sektoren er kun en mindre del af den nye kreative alliance mellem kunst og erhvervsliv.
F.eks. handler en stor del af Kultur- og Erhvervsministeriets redegørelse ”Danmarks Kreative Potentiale” om at støtte underholdningsindustrien, som er et etableret kulturelt erhverv. For her mener man, at det største økonomiske vækstpotentiale ligger.
Til gengæld spirer der i HR-sammenhæng, nogle helt nye utraditionelle tiltag frem. Flere og flere vil i den kommende tid møde kunsten på nogle helt nye måder i deres daglige arbejde.
Artlab i København laver ligefrem et kursus for kunstnere, der vil være med til at skabe de nye alliancer mellem kunst- og erhvervsliv.
Da jeg for nylig spurgte Lotte Forchhammer, som leder dette ArtBizz kursus, hvad kursisterne helt konkret arbejder med, var svaret netop: organisationsudvikling og innovation.
Brobygning
Når der i det hele taget tales om nye alliancer, er det fordi, der ikke er nære forbindelser mellem kunst og erhvervsliv i forvejen. Der er tale om en kløft.
Når man arbejder i grænselandet mellem de to, mærker man tydeligt fremmedheden på egen krop.
Mest i form af de holdninger erhvervsliv og kunstnere har til hinanden.
Men også i fornemmelsen af ikke selv at høre til nogen af stederne.
Jeg har måtte lære, at mit arbejde er ikke bare at sælge min kunst på en ny måde, men at bygge bro.
Man kan godt undre sig: I gamle dage var kunstneren bare en håndværker - og dermed var kunst erhvervsliv. Kunsthistorikerne kan sikkert forklare, hvordan denne kløft er opstået.
Det interessante lige nu er ikke kløften, men broerne som er ved at blive bygget.
Der findes allerede nogle broer.
I sidste århundrede var der også folk, der tog kunstens faglighed med sig ud i grænselandet for at dække nye behov i erhvervslivet. I dag kalder vi det industrielt design og reklamebranchen.
Kunstterapeuter er også en slags eksempel.
Omvendt har underholdningsindustrien vokset sig så stor, at den har fået brug for faglighed og kompetencer, der traditionelt forbinder med erhvervslivet.
Og nu bygger vi nye broer. Den bro, jeg kender til, bliver bygget af kunstnere, der tager de forskellige kunstarters arbejdsmåder, tankegange, kompetencer, kommunikationsformer og selv ledelsesformer etc. med sig ud af det finkulturelle univers - og ind i forskellige udviklingsprocesser i erhvervslivet: organisations-, leder-, strategiudvikling, innovation etc.
Nye holdninger og roller
Når jeg kommer ud på en virksomhed og præsenterer mig som billedkunstner, kan jeg tit se, hvad de tænker: ”Kunstnere sidder i deres elfenbenstårn. De laver underholdning eller eksklusivt inventar - eller tabu-brud, profetier og provokationer på statens regning. De udviser sjældent den store interesse for netop det, vi foretager os her i erhvervslivet; nemlig at arbejde. Hvad vil han her?”
Man har ikke mange chancer, hvis ikke man møder de rigtige.
Det er lettere at alliere sig med nogle konsulentfirmaer, som vil stå inde for én overfor deres kundekreds.
Jeg har lige arbejdet med to selvstyrende teams på et jysk centralsygehus. Det handlede om deres virksomhedskultur, værdier og visioner – et oplagt område at arbejde visuelt med billeder og metaforer: På det ene team gav flere direkte udtryk for, at de havde overvejet at blive hjemme, da de hørte, at der skulle en billedkunstner med. Heldigvis nåede de i stedet at blive glade for det.
Det betød meget, at ledelsen fra starten havde sat sig ind i, hvad der var meningen.
På kunsternes side er der mindst lige så mange fordomme overfor erhvervslivet.
Der er en udtalt frygt for at berøringen med erhvervslivet koster den kunstneriske frihed.
Kunstavisen tog fat på debatten om kunst og erhvervsliv i sit december nummer. Allerede i januar nummeret blev der skrevet ”prostitution” om de formastelige overløberne. 1)
Selv om kunstnere bryder grænser for, hvad man kan gøre og sige i det offentlige rum, har mange selv nogle snævre grænser for, hvad kunsten bør beskæftige sig med.
En af skuespillerne fra Dacapoteatret fortalte mig om en workshop for arbejdsløse kunstnere. En af deltagerne spurgte nedladende: ”Får I aldrig behov for at arbejde med det eksistentielle?”
I begyndelsen blev Per Arnoldi ikke accepteret af kultureliten herhjemme, fordi han bare lavede grafisk design. Måske bliver vores brobyggeri alligevel til kunst om 30-40 år.
Udfordringen for kunstnerne er ikke bare at lære sproget og kulturen at kende, men også at tage livtag med en ganske anden rolle og nogle helt andre opfattelser af både kunst og erhvervsliv, end de er vant til.
Så snart kunstneren krydser broen til erhvervslivet er rollen ændret. For her bliver man ikke målt på kunstverdenens irrationelle parametre; oplevelse, æstetik eller pæn/grim.
Her skal argumenterne formuleres i termer som effekt og nytteværdi
Hvis ikke designet fungerer og sælger; hvis ikke reklamerne øger efterspørgslen eller kunstterapeuten ikke river folk ud af deres neuroser, så forsvinder kunderne
Men kunstneren kan få meget til gengæld for et kulturchok og lidt skæld ud:
Når mine billeder eller min faglige kunnen er med til at katalysere noget positivt i andres arbejdsliv, giver det umiddelbart mening.
Når jeg kan inspirere ikke-kunstnere til selv at bruge billedmediet som et sprog og en erkendelsesform i deres egen udvikling som mennesker, så er jeg fagligt glad og stolt!
Når jeg arbejder med en gruppe mennesker i flere dage, får jeg meget af den umiddelbare og personlige respons, som ellers kun falder i små dryp i forbindelse med kunstudstillinger.
Og endelig giver dette intense møde med nogle helt andre fagpersoners hverdag mig stor inspiration med hjem på atelieret. Her får jeg malet nogle helt andre billeder, end jeg nogensinde havde kunne tænke mig frem til på egen hånd.
Mødet
Det handler om at få de to verdener til at mødes. Kunstnere og erhvervsfolk.
I praksis er mødestedet - den fælles grund - et marked.
I dette tilfælde er det en niche af konsulentmarkedet.
Mine kunder er virksomhedskonsulenter, personalechefer og projektmagere.
Her kommer nogle virksomheder, som har nogle behov og nogle kunstnere, der udbyder nogle serviceydelser.
Det gode møde er, når der opstår dialog og forståelse, og serviceydelserne kommer til at matche erkendte og uerkendte behov.
Lige nu ser jeg tre ting, der forhindrer det gode møde:
Et fremmed land
De fleste bliver ikke rige af at lave kunst. Vi kan jo ikke alle sammen hedde det rigtige!
Mange af os sultne kunstnere opsøger det nye marked i grænselandet mellem kunst og erhvervsliv.
Men det er svært at produktudvikle og markedsføre sig, hvis erhvervslivet er som et fremmed land.
En del af kontakterne formidles gennem underskoven af projektmagere og fundraisere.
Jeg medvirkede i sådan et projekt sidste forår, hvor man anbragte 7 kunstnere i 7 virksomheder og kaldte det et møde mellem kunst og erhvervsliv. I radioen sagde de, at Herning Kunstmuseum netop har iværksat et lignende projekt: 12 internationale kunstnere fordelt på 12 jyske virksomheder. Det bliver til en udstilling i marts. Begge steder var der noget, der mindede mig om besøg fra en anden planet. Spændende besøg, men var det reelt et møde?
Jeg har lige været med til at køre en workshop hos Artlab i København og hørte om kursisternes praktik. De arbejder hårdt og seriøst for at levere en professionel præstation på noget, der for mange af dem er totalt udebane. Og det er beundringsværdigt.
Jeg har selv haft det lettere, for jeg kender lidt af udsigten fra kundens skrivebord.
Jeg var ikke kommet langt uden at have mange års erfaring med undervisning, personale- og projektledelse at stå på.
Bare vi kunne samle den viden, der skal til, for at de forstår erhvervslivets behov – og selv kan gøre sig forståelige. Der er virkelig behov for et forum for at dele erfaringer.
Kæphestemaksimering.
Som forholdsvis ny i konsulentbranchen har det undret mig, hvor mange udbydere, der holder sig stringent til et enkelt eller nogle få universalværktøjer, som de påstår at kunne løse alle virksomhedens problemer med.
Jeg vil helst samarbejde med konsulenter, der gør meget ud af at lytte til kunden, før de finder værktøjskassen frem. Det andet er kæphestemaksimering. Det er åbenbart en del af HR-kulturen!
Men hvorfor skal nyankomne kunstnere overtage den kultur.
En konsulent, der arbejder med fortællekunst påstod i Børsen, at fremtidens leder er en ”storykeeper”. 2)
Lad os bare tænke højt, når vi ser nogle spændende muligheder. Og lad os endelig få afprøvet de nye ideer. Men lad os være præcise med, hvad vores værktøjer kan – og være ydmyge nok til at kombinere dem med andre værktøjer.
Modebølgen
Ledere - og alle der ”arbejder med mennesker” i deres fag - kender modebølgerne.
Pludselig fyger der nye flotte ord gennem luften og sætter sig på alting.
En kunde påstod, at de smarteste af os kunstnere sagtens kunne leve af at surfe på modebølgen som trendy artbizzer de næste par år, uden at hverken vi selv eller kunderne opdagede, hvad det egentlig nyttede. Det ville føles tomt og hult, selv om det hjalp på kassekreditten.
Værre blev det for den, der hyrede os i udviklingens og forandringsparathedens navn.
”Sjov oplevelse, Dejligt at prøve noget nyt!” siger deltagerne; ” I går var vi kanindræbere. I dag malere. Hvad skal vi i morgen? Og hvad fik vi for resten ud af det?”. Hvis ikke meningen bliver tydelig for kollegerne og medarbejderne, kan vi i stedet generere allergi overfor udvikling. Og så er det sværere at kalde engagementet frem næste gang.
Hjælp
Jeg tror, at vi bedst kan overvinde forhindringerne ved at opsamle erfaringerne sideløbende med at vi prøver alle de nye ideer af.
Vi må dele erfaringerne, spørge helt ind til knoglerne og generere den nye viden.
En teoretisk referenceramme, som er udkrystalliseret af praktiske erfaringer med, hvad der virker og ikke virker, kan blive den fælles forståelsesramme og dermed et fælles sprog, der kan få kunstnere og virksomheder at forstå hinanden. 3)
Når vi har en viden, der bygger på praktiske erfaringer, vil vi også lettere kunne mane nogle af de fordomme og spøgelser i jorden, som udgør de holdningsmæssige barrierer.
Men erfaringsopsamling og teoridannelse sker ikke bare af sig selv.
Og i dette tilfælde er der brug for hjælp udefra. Aktørerne er kunstnere - ikke forretningsfolk eller videnskabsmænd, der automatisk tænker lineært og konkret i effekt/nytte, cost/benefit og kolde facts.
Min første reaktion på ministeriernes redegørelse, var at spørge dem, hvordan de helt konkret fulgte op.
Jeg blev meget glad, da de henviste mig til Michael Dawids, fra Learning Lab Denmark, som de har bestilt til at forske på netop dette område. 4)
Desuden henviste ministerierne til deres licitation af et landsdækkende netværk for nye tiltag mellem kunst- og erhvervsliv. Jeg har talt med KaosAcademy, som vandt. Deres Projekt hedder Nyx. Det er endnu i støbeskeen, men fuldt af gode spændende intentioner.
Erfaringsopsamling
Vores praksis bliver kun til erfaringer, når vi tager tid til at reflektere over den og sætter ord på.
Det hjælper at forberede salgstaler. Så er man nødt til at præcisere, hvad allerede ved, man kan.
Det er godt at have nogle gode spørgsmål, som man kan stille igen og igen til der kommer præcise svar.
Her er de bedste af mine spørgsmål:
De gode spørgsmål
Kun de dygtigste kan sælge varm luft og store ord.
Vi andre må sætte os i kundens sted: Det handler ikke om, hvad jeg kan, men hvad virksomheden eller konsulenten har brug for, Der må nødvendigvis tænkes og argumenteres i nytteværdi:
Hvilke erkendte og uerkendte behov kan jeg møde med min kunst?
I begyndelsen havde jeg bare en fornemmelse af, at billedkunsten kunne noget, som de traditionelle verbale HR-værktøjer ikke kan, men det var en udfordring at forklare det til en personalechef.
I radioudsendelsen fra Herning Kunstmuseum sagde de, at de ikke vidste, hvad der skulle ske, men de var sikre på , at virksomhederne ville få en masse ud af det. Der ville opstå et eller andet i mødet.
Hvad er dette ”noget?”
Hvad er det helt konkret, at kunsten kan på dette nye felt?
Der er et spørgsmål, vi må stille til alle oplevelses-aktiviteter, vi introducerer – ikke kun kunsten:
Forsker Michael Dawids siger det rammende med et citat af T.S.Eliott: ”We had the experience but missed the meaning.”
En af kursisterne på Artlab spurgte: ”Hvordan bygger man bro mellem workshop og hverdag, så de nye erkendelser får sin plads?”
Hvordan transformeres oplevelse til læring, viden, indsigt, forandring og praksis?
Der er allerede mange oplevelses-aktiviteter på HR-markedet: vildmarkssafari med jægersoldater, mantrameditationer, formel 1 kørsel og indianske svedehytter. I bedste fald er det bare en række forskellige værktøjer, som man bør sammenligne og spørge:
Hvad er det unikke ved f.eks. en kunstnerisk aktivitet?
Hvad kan den, som de andre værktøjer ikke kan?
”Lederen” beskrev for nylig, hvordan en gruppe medarbejdere på forskellige ledelsesniveauer kom mere på lige fod med hinanden, fordi en billedkunstner bad dem tage malertøj på. OK, men denne sidegevindst kunne også opnås i en sauna – uden kunstner , som beskrevet i et forgående nummer af Lederen 5)
Hvilke positive sidegevinster medfører aktiviteten – omgangsformer etc.?
Teoretiske referencerammer
Erfaringer skal være grundlaget, men det er ikke nok.
Der brug for mere end en liste med ”Virker! virker ikke!”.
Der er brug for nogle teoretiske referencerammer.
I mit eget forsøg på at skabe et sådant overblik har jeg formuleret to metoder samt en række spørgsmål om de synsvinkler, vores værktøjer giver os.
Kompetencemønstring.
Dette er et ordspil, hvor ”mønstring” både betyder: at stille op på række og at se et mønster.
Altså: hvilke kompetencer og kommunikationsformer etc. fra kunstens verden har vi på banen – og hvilke specifikke behov i udviklingsprocesserne i en organisation modsvarer de?
Hvis man samler et stort materiale – ikke bare 6 eller 8 eksempler - men mange, tror jeg at man vil kunne se nogle mønstre i det.
Man vil kunne systematisere og kategorisere erfaringerne.
Sammenligning af kunstarter
Jeg arbejder sammen med Dacapoteatret om at sammenligne vores kunstarter på tværs. De med teater- og fortællekunsten, jeg med billedkunst. Hvad kan kunstarterne sammen og hvad kan de hver især?
Rent praktisk tager jeg med dem på job ind imellem - med pensler og maling.
Det startede med, at vi lavede en åben temadag sammen, hvor vi arbejdede med deres teatermetoder og mine billedmetoder på den samme case. Bagefter reflekterede vi over, hvilken synsvinkel vores forskellige metoder gav på casens problemstilling. 6)
Sammenligningen giver et godt billede af kunstarternes og metodernes forskellige styrker – og hvilke forskellige sider af et organisatorisk problem kunstarterne og får os til at se.
Synsvinkel
At have nogle teoretiske referencerammer er netop også at kende sin egen synsvinkel.
Spørgsmålet er, om kunsten vil få os til at se på organisation og ledelse på en bestemt ny måde.
Og i lige så høj grad, hvor dens blinde vinkel er.
Giver kunsten en grundlæggende ny synsvinkel på organisation?
Medbringer kunsten sit eget begrebsapparat, verdensbillede – eller ligefrem paradigme?
Bruger vi kunstnerudtryk om 5 år, ligesom vi bruger sportsmetaforer som ”coach” og ”team” i dag?
Dette spørgsmål om kunstens synsvinkel, kan også vendes på hovedet:
Når kunsten er i fokus her og nu, siger det paradoksalt nok mest noget om erhvervslivet selv og de tanker man her gør sig om ledelse og organisation.
På samme måde som brugen af elitesoldater, håndboldtrænere eller mekanistiske rationaliseringseksperter mest af alt siger noget om de helt grundlæggende antagelser, man kører sin virksomhed på.
Hvilken synsvinkel lægger vi på et problem i en organisation.
Det handler ikke kun om nyt værktøj eller metoder, men om nye briller
Behovet for noget at stå på
I HR sammenhæng er kunst og erhvervsliv endnu så nyt et fænomen, at jeg tit har en fornemmelse af at falde ned på gulvet mellem de etablerede rationalistiske managementteorier og de alternative spirituelle og psykodynamiske strømninger fra 80erne, netop fordi jeg ikke selv har en teoretisk skammel at stå på.
En del af de konsulenter, der bygger på new age og psykoterapierne bruger allerede nogle af kunstens udtryksformer. - især kunstterapeuterne. Og de har nok af teorier at stå på.
Men jeg har svært ved at bruge deres teorier, fordi deres paradigmer hænger ved. Det er ikke et spørgsmål om deres metoder virker eller ej, men om jeg vil se verden igennem deres briller eller paradigmer.
Jeg fornægter hverken min ånd eller min freudianske kælderetage. Men jeg synes, at kunsten i sig selv har så meget at byde på, at den skal have en chance.
Hvis kunsten giver os nogle helt nye kreative briller at se på organisation med, vil det være synd at sovse dem til med mystik og dybdepsykologi.
Hvad er det så, kunsten kan?
Jeg vil slutte med dette spørgsmål, som mest tydeligt udtrykker min pointe.
Jeg har ikke et færdigt svar
Følgende er kun nogle overskrifter på mine erfaringer. Det, jeg selv har set virke - eller er blevet gjort opmærksom på af deltagerne på mine seminarer, workshops etc.
Det er ikke generelle udsagn om al slags kunst.
Og det er farvet af, at mit udgangspunkt er billedkunsten:
Sprog og erkendelsesformer
Kunst er en række sprog og erkendelsesformer, der rækker både dybere og højere end det rationelle verbalsprog - uden at nødvendigvis at blive til mystik eller religion.
Kunsten kan tage det vi distancerer intellektuelt os fra og gøre det personligt og nærværende.
De kreative briller.
Kunsten lærer os improvisation. Det at sætte noget i gang uden at kende det færdige resultat.
Kunsten giver os værktøjer til at få helt nye - til innovation.
Kunsten er rummet for de krøllede divergente associerende tanker, der kobler tingene på helt nye måder.
Mange kunstformer giver en platform for ufarlig metaforisk leg og eksperimenteren med virkelighedens tunge problemstillinger.
Kunst gør det usynlige synligt
Mange organisationer står i brydningen mellem regel- og manualstyring og noget langt mere usynligt som kultur, værdier og visioner.
Kunst kan med sine symboler forenkle og rumme kompleksitet, paradokser og sammenhænge, som er svære at beskrive; og gøre dem begribelige for os. Den får os til at se helheder.
Billedsproget kan:
Gøre ideerne og tankerne og følelser synlige og håndgribelige
Visualisere , tydeliggøre, skabe overblik.
Konkretisere de store og luftige ord og begreber.
Skabe et fælles verdensbillede for en gruppe mennesker
Fastholde proces og dialog over tid.
En af mine vigtigste erfaringer med kunsten – både på det personlige og det organisatoriske plan, er, at den tilbyder strukturer, der giver overblik og retning – selv på kanten af usikkerhed og kaos.
En dag klagede jeg over for meget kaos og for lidt overblik i mit liv til min gode kollega, billedkunstneren Bill Stjernholm Madsen.
”Usikkerhed?” sagde han, ”Høh, det er kunstnerens råstof!”
Referencer
1) Månedsbladet Kunstavisen 10/2001 og 11/2001.
2) ”Den gode historie”. Børsen, 23. juni 2000
3) Den mest grundige research, jeg har set er: ”Den Kreative Alliance – analyse af samspillet mellem kulturlivet og erhvervslivet.” Advice Analyse. September 2000. Den er tilgængelig på Kultur- og Erhvervsministeriets hjemmesider
4) Michael Dawids opdaterer løbende sine teoribygninger på Learning Lab Denmarks hjemmeside.
5) ”Ledelsesudvikling gennem kunstmaling.” Lederne. Oktober 2001
6) Temadagen og konklusionerne er grundigt beskrevet på www.dacapoteatret.dk – under ”scrapbogen”.
Case HTH
I foråret 2000 iværksatte HTH Køkkener A/S to pilotprojekter, som skulle vise nye veje i samarbejdet mellem administration og produktion.
Det foregik i samarbejde med to konsulenter fra BST Varde, Organisationskonsulent Orla Dahl og fysioterapeut Charlotte Skaarup. Ud over de traditionelle arbejdsmiljøopgaver løser BST Varde en stor mængde organisationsudviklingsopgaver over hele landet.
Der deltog også en tredje organisationsudvikler. Det var mig, billedkunstner Karsten Auerbach, der havde taget staffelier og maling med.
De to pilotprojekter var en del af et større projekt, som primært sigtede på at afhjælpe og forebygge fysiske problemer og arbejdsskader hos medarbejderne i administrationen. BST Vardes fysioterapeut tog sig af denne fysiske side af sagen.
Pilotprojekterne skulle undersøge den organisatoriske side.
- Hvordan ville et ændret samarbejde mellem administration og produktion kunne reducere mængden af ensformigt og belastende arbejde i administrationen?
- Hvordan kunne man generelt forbedre samarbejdet mellem administration og produktion?
To projektgrupper á 20 medarbejdere tog på hver to dages internatkursus. Begge havde deltagere fra både administration og produktion.
Det var svær at komme fra start.
Projektets sammensatte karakter skabte en del uklarhed og usikkerhed hos deltagerne. Hvad havde museskader med organisationsændringer at gøre? Enkelte blev mistænksomme: havde ledelsen en skjult dagsorden?
De første statistikker og grafer om arbejdsskader syntes ikke at gøre indtryk. Administration og produktion er to forskellige verdener med hvert sit sprog og tankesæt. Måske var det svært at forstå, hvorfor den ene verden skulle tage ansvar for den andens fysiske problemer.
Her kom første intervention fra billedkunsten.
Jeg malede hurtigt 20 kroppe på et stort lærred i pausen, og indledte næste session med at sige:
”Det her er jeres kroppe,. Det er dem, det handler om! Og hvor har du ondt?” spurgte jeg den første medarbejder og malede de jobrelaterede smerter ind på den første krop. Sådan fortsatte det, til alle var malet.
Krop! Sådan en har vi alle sammen – uanset hvilket job og køn vi har!
En ganske banal sandhed. Men billedet sagde det, som statistikkerne ikke kunne. Nu kom problemet nærmere på og blev pludselig både et personligt og et fælles anliggende.
Og de historier der fulgte med flere af kroppene, kastede lys over den større sammenhæng:
- De fysiske belastninger i produktionen er tydelige og nemme at tage højde for i produktionen – og svære at få øje på i administrationen.
- Der var smerter, der ikke havde fysiske årsager, men dukkede op i perioder med stort arbejdspres.
- Langt de fleste havde prøvet at ”mærke” deres krop.
Organisationens og samarbejdets betydning blev tydelig.
Så var der udendørs teamudviklingsøvelser. Det handlede også om at lære hinanden at kende.
Jeg var med ude for at tegne skitser af de enkelte teams – og brugte dem senere som udgangspunkt for en kort snak om roller i et team: ”Her er fire måder at være et team på. Kan I genkende jeres team og jer selv?”
Siden fulgte de traditionelle dialogbaserede sessioner med gruppearbejde og opsamling i plenum.
Jeg gik rundt mellem grupperne med min skitseblok og lyttede.
Hørte historierne om, hvorfor noget kunne eller ikke kunne lade sig gøre.
Prøvede at se hvilke temaer og problemfelter, der lå under overfladen.
Og prøvede at omsætte det hele til billeder og metaforer.
Som oplæg til en session om visioner for arbejdspladsen havde jeg malet alle skitserne op som en bort i kanten af et lærred. Mens grupperne fremlagde deres visioner, stod jeg ved siden af og malede fællestrækkene fra udmeldingerne op på midten af lærredet. Hvis ikke visioner skal visualiseres, hvad skal de så?
Indtil de sidste sessioner havde maleriet kørte som et tavst visuelt spor ved siden af dialogen, kun afbrudt af mine korte forklaringer til deltagernes inspiration.
Men da handlingsplanerne skulle fremlægges, blev maleriet gjort interaktivt!
Hver gruppe fremlagde deres forslag og imens malede jeg, hvad jeg hørte.
Min erfaring er, at man ikke kan male flotte ord og begreber. Kun det, som er tænkt så konkret igennem, at det giver mig og de øvrige deltagere billeder inde i hovedet, kan males.
Derfor havde jeg lov til at afbryde fremlæggelsen, når der ikke kom ”billeder på skærmen” for at få grupperne til at konkretisere.
Enkelte gange lokkede jeg grupperne over på min egen banehalvdel og spurgte f.eks. ”Hvor synes I nu, vi skal placere chefen? For oven? for neden? Midt mellem jer alle sammen?”
Det er en risikabel metode. Det kunne jo være maleren og ikke grupperne, der er noget galt med!
Det kræver en god, afslappet atmosfære.
En enkelt gruppe blev dog så overbevist af denne kvalitetskontrol, at de bad om time out for at kunne arbejde videre med deres forslag.
Begge grupperne fik alle billeder med hjem.
De blev straks sendt over i snedkerværkstedet i produktudviklingen for at blive indrammet, så de kunne blive hængt op. Det kunne ikke gå hurtigt nok, sagde de. Specielt i dette tilfælde, hvor der var tale om et pilotprojekt, var det godt at have noget andet end ord med hjem til at vise kollegerne.
De ord, deltagerne husker fra kurset, er kun overskrifterne og konklusionerne.
Men nu hænger billederne på den lange gang mellem administrationen og produktionen og taler deres stille sprog længe efter.
Udtalelser om HTH
Orla Dahl, Souschef, organisationskonsulent. BST Varde.
Når Karsten Auerbach bruger billedkunsten i organisationsudvikling rammer han nogle dybder og ser nogle nuancer som ord ikke gør.
Da han stod foran HTH medarbejderne og malede det, grupperne fremlagde i plenum, gav det en anden intensitet:
Folk var mere optagede af, om han malede det, som de egentlig tænkte, end om ordene udtrykte det helt præcist på et stykke papir.
Billederne fastholder indtrykkene over tid. Deltagerne husker tingene, de nye vinkler og nuancerne, når de får billederne med hjem på virksomheden.
Styrken ligger i kombinationen – i at vi blander formerne.
Når vi kombinerer forskellige udtryksformer, vil alle bedre kunne bidrage.
Nogle er gode til at snakke og formulere sig præcist. Det er normalt kun dem vi tilgodeser. Her er det kun en af flere muligheder.
Vi appellerer til forskellige sanser hos folk – og får nogen på banen, som ellers ikke ville være kommet med i dialogen. Vi rammer bredere med forskellige former.
Hvis vi skal flytte noget i en gruppe medarbejdere på et døgn, skal vi have flere forskellige redskaber og virkemidler i brug for at få størst muligt involvement
På HTH var nogle af deltagerne så optagede af billedsproget, at det fik dem til at flytte sig.
Hvis ikke det havde mening ville vi ikke gøre det.
Vi tager ikke kunsten ind som et virkemiddel, fordi det er smart, men fordi det har en betydning
Det vi gør, er noget andet og mere end at invitere en kunstner.
Jeg hørte lige om en virksomhed, som havde inviteret en kendt operasanger til at indspille en CD sammen med alle medarbejderne.
Det var sikkert et godt arrangement. Men det bliver let en løsrevet oplevelse
Vi bruger den billedskabende proces som et stykke værktøj i en større sammenhæng.
Vi vil ikke bruge kunsten bare for at bruge den, men kun fordi det giver mening.
Og så er det også personafhængigt.
Det betyder noget, at kunstneren har flair for dialogbaserede former; ikke er religiøs omkring sin egen udtryksform. Han skal være nysgerrig efter at se sin udtryksform i samspil med andre udtryksformer.
Men det kræver mod. Jeg har nogle gange set Karsten komme til et punkt, hvor han sagde: ”Hvad i alverden skal jeg stille op?”. Men det er også der, vi har fået de geniale ideer.
På HTH var det kun Karsten der malede. Andre gange er det deltagerne selv, der maler - individuelt eller i fællesskab. At lade folk tegne, male eller modellere selv er i virkeligheden en ny dialogform som appellerer til andre sider.
Jeg ser det som en fortsat udvikling. Vi undersøger styrkerne, de rigtige kombinationer, og taler om, hvordan vi kommer dybere næste gang.
Og jeg tror at vi endnu kun har set en brøkdel af mulighederne.
Tuula Nordbäck. Markedsassistent i Kundetjenesten.
Det var utroligt spændende, at Karsten Auerbach stod og malede undervejs.
Det skærpede opmærksomheden og udvidede vores tankeprocesser, så vi fik mere med.
Det, han fik malet op for os, var en hjælp i det, vi sad med
Vi kom mere ind til benet – og samtidig fik det os til at se helheden.
Hanne Vase Bendtsen. Miljø og projektkoordinator.
Det bedste var, da Karsten Auerbach malede de røde pletter på billederne af vores kroppe.
Det var dér, det blev helt tydeligt, at smerterne ikke bare var noget, vi sad og fandt på. Ellers kunne vi nemt være gået hjem og have sagt: ”Jamen, vi har det da meget godt!”
Billederne kom til at hænge på vores lange gang. Nogle af dem, der ikke var med, har spurgt, hvad det er for noget. Det har givet mange gode anledninger til at snakke om, hvad kurset handlede om.
Leo Nielsen. Driftsleder i komponentafdelingen.
Udlægning af administrative jobs til produktionen er faktisk den eneste del af det store projekt, der stadig kører. Vi har lagt en del inkøbsfunktioner ud i produktionen. Senest bestilling af kantebånd.
Jeg går forbi billederne på gangen hver dag.
Jeg tænker ikke dybt over dem mere, men de er en god reminder:
Når jeg ser billedet med de ømme punkter i kroppen, tænker jeg: ”Nåh ja, det var dengang. Det var det, vi skulle gå hjem og arbejde med - det skal jeg lige huske.”
Faktisk er vi flere steder på fabrikken er begyndt at lave gymnastik en til to gange dagligt.
Henry Koch, Teknisk direktør
Det var en stor udfordring, at deltagerne kom fra så forskellige dele af organisationen. De talte slet ikke samme sprog.
De billeder, Karsten Auerbach malede for os, synliggjorde bogstaveligt talt problemerne. Og det gjorde det lettere for os at komme ind til kernen af det, der ellers var svært at diskutere
Det var et udmærket supplement!