Dacapoteatrets turnéhold brugte jævnligt tid på teambuilding. Enkelte ansatte var kørt træt i de mere konfronterende former for personligt feed back: Først rosen som afvæbner og blødgør og så risen som svier! Jeg fik frit spil overfor holdet fem medlemmer, men blev bedt om at teambuilde ”blødt” - med billedsprog i stedet for ord.

Først bad jeg deltagerne om at beskrive rollerne i det daglige samspil mellem Dacapos skuespillere og konsulenter. Imens de talte, tegnede jeg metaforer af dette samliv, for at spejle deres udsagn.

Derefter blev hvert teammedlem bedt om at karakterisere de andre ved at bruge farver, former og figurer og først derefter vise resultatet frem og sætte ord på.
Til sidst skulle de male fællesmaleri, der skulle vise, hvem de var og hvor de ville hen med deres team.
Først tegnede de hver især skitser, siden diskuterede de sig frem til et fælles billede. Og så skulle der males. Flere gange bad jeg dem gå vi tre skridt tilbage og se på deres indbyrdes roller og proces.

Effekt: Feed back-øvelsen tog udgangspunkt i det intuitive. Det gav tid til at tænke før man talte!
Ved evalueringen var vi alle overraskede over de sammenfaldende udtryk: F.eks. da tre deltagere uafhængigt af hinanden brugte samme farvekombination til at beskrive en fjerde.

Bagefter gav deltagerne udtryk for, at de fik sagt ting til hinanden, som de ikke før havde erkendt. Deres feed back var mere ”blødt” denne gang - som om de forstod hinanden som hele personligheder – og ikke bare som ros/ris.

Dacapoteatret kalder deres konsulenter "Jokere"

Skuespillere har også roller overfor hinanden

Masken bag masken: min rolle som skuespiller.

 ”Karsten Auerbach kan med sine pensler og blyanter fange komplekse sammenhænge og fastholde dem på en lettilgængelig og ofte humoristisk måde. Det bygger på en kombination af kunstnerisk talent, intelligens og stor indsigt samt et solidt kendskab til arbejdslivets mange facetter.”
Lone Thellesen, adm. direktør, Dacapoteatret

” Vi skulle male et billede sammen!!! Jeg skal love for, at der blev kaldt på de bedste - og værste - sider hos os. Netop fordi man er fuldt beskæftiget med penslerne og farverne, får følelserne frit spil. Jeg opdagede i hvert fald flere træk hos mig selv, jeg vidste, jeg havde, men som jeg alligevel ikke regnede med ville springe frem så prompte.”
Elena Strøbech, skuespiller, Dacapoteatret

Lederne i Hundested Kommune ønskede at få mere kreativitet ind i deres lederstil og organisation.
Min opgave var at lære lederne forskellen på kreative processer og ”almindelige” arbejdsprocesser.

Først gav jeg kort en baggrundsforståelse af kreativitetsbegrebet ud fra kreativitetsforskningen.
Så sammenlignede vi kreative processer i deres daglige lederarbejde med dem, jeg kender fra produktudvikling og billedkunst.
Resten af dagen forvandlede vi kursuscentret til et laboratorium, hvor lederne kunne studere deres egne kreative processer. Aktiviteten var fællesmaleri for grupper á 5 deltagere. Flere gange undervejs var der timeout, så grupperne kunne reflektere: Hvad befordrer kreativitet? Hvad bremser? Hvordan kom den afgørende nye ide? Etc.
Til sidst gik vi i plenum og skitserede hver enkelt gruppes kreative proces rent grafisk.

Kim Nissen

To kræftafdelinger på Sydvestjysk Sygehus skulle lægges sammen til to selvstyrende grupper. Konsulentvirksomheden Worklife fulgte sygehuset gennem hele processen. Umiddelbart før den nye organisations ikrafttræden blev de 40 medarbejdere fordelt i de to nye grupper og sendt på hver sit to-dages internat. Organisationsændringen betød ikke kun nyt samarbejde med nye kollegaer; det var også et radikalt brud med de traditionelt stærke skel mellem sygehusets fem faggrupper. Den nye organisation skulle køre umiddelbart efter kursets afslutning med vagtplaner og rollefordeling. Men først var det vigtigt at kunne tale om en fælles "virksomhedskultur".
Forud for internatet skulle begge afdelinger beskrive deres værdisæt, men i deres grundighed og hensyntagen til alle parter var de i stedet endt med flersiders "huskeliste". Nu var det nødvendigt at trænge om bag ordene og få en diskussion om, hvad, der skulle være vigtigst i den fremtidige organisation.
Jeg blev inviteret for at synliggøre de værdi- og kulturelementer, der var i spil. Det gjorde jeg både ved at visualisere deres samtaler og ved at lede dem i workshops, hvor de selv skulle male deres værdisæt.

Jeg indrettede kursuslokalet til atelier og vejledte deltagerne i at udtrykke værdi- og kultur-elementer i billedform. Vi startede med en individuel workshop, for at hver enkelt kunne afklare, hvor hun selv stod. ”Værkerne” var derefter grundlaget for at diskutere sig frem til fælles holdninger.

Værdier er ikke kun rationelle størrelser. Der er ofte forskel på det, vi gerne vil stå for og det vi handler efter - og det skulle udfordres!
Da grupperne efterfølgende diskuterede nye arbejdsrutiner og vagtplaner, gik jeg derfor rundt ved cafébordene med en skitseblok og tegnede det, som tilsyneladende vakte følelser og var vigtigt for dem.
Bagefter udstillede jeg skitserne og satte en samtale i gang: Hvor kunne de ”genkende” sig selv? Og hvilke billeder afspejlede deres faktiske værdier

Om aftenen var der igen maleworkshop, hvor hver gruppe lskulle male værdisættet ind i et fælles fremtidsbillede

Som afslutning på kurset lavede deltagerne rent fysisk sortering af deres ”kunst-værker”: Hvilke værdi- og kulturelementer ønskede de at tage med fra deres ”gamle” afdelinger? Hvilke nye ville de have? Og hvilke ville de absolut ikke bringe med over i de nye teams?

Fra individueller opfattelser til fælles holdninger

En af mine mange skitser: "Vi er gode til at støtte hinanden i forhold til de tunge patienter"

Grupperne maler fremtidsbilleder med indlagte værdisæt.

Effekt: Billederne gjorde kulturen konkret.
Deltagerne havde langt færre værdier med da de gik end da de kom. Til gengæld var de tydeligvis mere vigtige og mere skarpt formulerede. Og flere var helt nye.
Værdier formuleres ofte i store og brede ord. Men billederne gjorde kulturen konkret og sikrede også, at man forstod det samme med ordene.
Skitserne fra gruppernes arbejde med handleplaner ramte plet. Flere viste sig at afspejle fælles opfattelser - andre provokerede og afslørede store forskelle i de enkelte faggruppers værdi-opfattelser. Det affødte en ny og dybere dialog.
Deltagerne bad om at få skitserne rammet ind. Og nu mange år efter hænger de stadig på sygehuset.

”Vi tager ikke kunsten ind som et virkemiddel, fordi det er smart, men fordi det giver mening.
Hvis vi skal flytte noget i en gruppe medarbejdere på et døgn, skal vi have flere forskellige redskaber og virkemidler i brug for at få størst muligt involvement
Men det er personafhængigt. Det betyder noget, at kunstneren har flair for dialogbaserede former og ikke er religiøs omkring sin egen udtryksform..”
Orla Dahl, funktionschef, organisationskonsulent, WorkLife Partners huset nu mange år senere.